„Cea mai eficientă modalitate de a face un lucru este să-l faci” (Amelia Earhart)

P R O G R A M  M A N A G E R I A L

Aşa cum am susţinut pe parcursul primului mandat, rămân în mod categoric adeptul ideii:

Universitatea nu trebuie sa fie doar o federaţie de facultăţi, ci o entitate unită, puternică, în care fundaţia să o reprezinte solidaritatea tuturor colegilor

dar consider şi că:

O universitatea nu poate fi de elită fără să fie şi o universitate „smart”

În mod evident şi firesc, prin strategia si obiectivele propuse, programul managerial reprezintă dezvoltarea şi completarea celui care a stat la baza mandatului actual în funcţia de Rector.

Doar că spre deosebire de acum patru ani, cunoaşterea concretă a realităţilor, provocărilor şi perspectivelor cu care ne confruntăm, precum şi a potenţialului didactic, de cercetare, patrimonial şi antreprenorial al universităţii, mă determină să vă propun spre analiză un program managerial pe care îl consider simultan ambiţios, realist şi fezabil.

Mai mult, experienţa acestor patru ani mă obligă să fiu convins că următorul pas în dezvoltarea universităţii trebuie să fie unul „smart”. Prin obiectivele propuse – aşa cum se va putea constanta, obiective rezultate din analiza contextului actual – conceptul de „universitate smart” se bazează pe pilonii creaţi de fiecare domeniu de activitate specific universităţii (didactic, cercetare, infrastructură, relaţii internaţionale etc.). Nu înţeleg „smart” doar prin prisma informatizării, cu toate componentele sale hardware şi software – şi care, în mod cert, generează un management smart – ci şi printr-o educaţie „smart”, cercetare „smart”, o politică „smart” în domeniul resurselor umane, gestionarea „smart” a resurselor materiale, relaţii „smart” cu mediul economic, cu mediul social, cu administraţia locală şi regională.   

Ca şi în primii 4 ani de mandat, fiecare paragraf din acest program va fi subordonată intereselor universităţii, în tot ceea ce reprezintă universitatea: cadre didactice, studenţi, direcţii administrative, patrimoniu, idei, într-o concepţie pe care o doresc coerentă şi care să ne asigure o evoluţie pe termen lung.

Programul managerial are la bază experienţa personală în cei 30 de ani în învăţământul superior, în care am parcurs toate treptele ierarhiei profesionale şi în cei 20 ani în am ocupat diferite poziţii decizionale, dintre care membru al Consiliului Facultăţii şi al Senatului Universităţii, Prodecan al Facultăţii de Inginerie Chimică şi Protecţia Mediului, Director al Scolii doctorale, Director de departament, Decan al Facultăţii de Inginerie Chimică şi Protecţia Mediului, dar în principal, prin alegerea Dumneavoastră, Rector.

A. PRINCIPII STRATEGICE

Prin planul managerial vă propun proiecte, nu promisiuni.

Obiectivele strategice îmbină activitatea educaţională, de cercetare şi administrativă la unnivel de eficienţă funcţională şi organizatorică pe care le doresc similare universităţilor din spaţiul european şi care să asigure forţa competitivă reală a universităţii în plan naţional şi internaţional.

Aşa cum am dovedit în ultimii patru ani, susţin principiul conform căruia aceste obiective nu pot fi abordate şi soluţionate eficient decât dacă se respectă transparenţa comunicării şi a luării deciziilor în timp real.

Experienţa primului mandat m-a făcut să realizez că unele dintre principiile strategice enunţate în programul managerial anterior se subînțeleg, deoarece fie sunt menţionate explicit în Legea 1, fie există în cutuma universitară. Din acest motiv, în contextul actual şi de perspectivă al învăţământului universitar şi în spiritul democraţiei academice, al autonomiei universitare, al tradiţiei universităţii noastre, susţin ca prioritare următoarele principiile strategice care îmi vor jalona activitatea de Rector:

*
  • Susţinerea fermă, coerentă şi adaptată contextului socio-economic a iniţiativelor relevante de promovare a ofertei şi valorilor educaţionale şi ştiinţifice ale universităţii, în scopul creşterii atractivităţii sale, a vizibilităţii naţionale şi internaţionale, precum şi a rolului universităţii noastre în mediul economic şi social
*
  • Asigurarea calităţii programelor de studii de licenţă, masterat, doctorat şi a altor programe de educaţie şi formare continuă, în contextul nivelului actual de cunoaştere şi de dezvoltare a societăţii
*
  • Continuarea mai intensă a procesului de internaţionalizare a universităţii, în mod evident susţinută de diversificarea mai rapidă a programelor într-o limbă de circulaţie internaţională (în principal, limba engleză)
*
  • Poziţionarea prioritară a cercetării ştiinţifice şi inovarii la un nivel performant şi, în acelaşi timp, conectat la mediul economic, care să genereze premisele transferului tehnologic, al caracterului antreprenorial real al universităţii, implicit al creării plus-valorii
*
  • Informatizarea activităţilor universitare, indiferent de domeniul de activitate, cu efectul implicit de reducere a birocraţiei şi transformare a universităţii într-o universitate smart
*
  • Managementul coerent, responsabil şi activ al resursei umane, indiferent de domeniul de activitate, al resurselor financiare şi materiale ale universităţii, continuarea creşterii rolului facultăţilor în crearea şi gestionarea autonomă a propriilor resurse
*
  • Comunicarea eficientă şi reală cu reprezentanţii studenţilor din consiliile facultatilor şi din senatul universităţii, precum şi cu reprezentanţii organizaţiilor studenţeşti
*
  • Menţinerea sau accederea în poziţii/categorii superioare din clasamentul universităţilor din Romania, rezultată în urma evaluării universităţilor, şi la nivel internaţional
*
  • Continuarea, dezvoltarea şi diversificarea relaţiilor de colaborare a universităţii cu parteneri regionali sau naţionali, prin implicarea mai activă în viaţa socială şi economică.

B. PRINCIPII MANAGERIALE

Consider că principiile manageriale enunţate la începutul mandatului care se încheie şi aplicate în timpul acestuia rămân perfect valabile, constituind fundamentul obiectivelor strategice asumate:

*
  • Crearea unei universităţi unite, solidare, susţinută de coeziunea echipei manageriale
*
  • Respectarea persoanei, indiferent de poziţia sa din universitate, în acord cu etica profesională, spiritul academic şi al colegialităţii, precum şi promovarea unor astfel de relaţii în universitate
*
  • Susţinerea dezvoltării şi stimulării resursei umane
*
  • Implementarea unui sistem informatic eficient la nivelul tuturor tipurilor de activităţi, care să reducă birocraţia şi să confere acurateţe informaţiilor prelucrate şi rezultatelor
*
  • Stabilirea obiectivelor pe termen mediu şi lung, precum şi luarea deciziilor prin implicarea tuturor factorilor responsabili, a cadrelor didactice, a studenţilor şi a personalului administrativ
*
  • Asigurarea eficienţei măsurilor adoptate prin analiza realistă a situaţiei, coerenţă şi flexibilitate în luarea deciziilor, în cadrul unei strategii clare propuse si acceptate de membrii universităţii
*
  • Continuarea şi întărirea transparenţei decizionale, atât la nivelul comunităţii cadrelor didactice, al studenţilor, cât şi al personalului administrativ
*
  • Stabirea de noi colaborări naţionale şi internaţionale în plan educaţional şi ştiinţific, în paralel cu dezvoltarea celor existente
*
  • Continuarea şi dezvoltarea dialogului permanent şi constructiv cu studenţii, în vederea identificării căilor comune de îmbunătăţire a activităţilor academice şi extra-academice
*
  • Creativitate şi flexibilitate în abordarea diferitelor probleme, prin adoptarea, promovarea şi sprijinirea ideilor sau soluţiilor novatoare, care pot spori calitatea şi eficienţa activităţilor didactice, ştiinţifice sau administrative din universitate
*
  • Concentrarea preocupărilor pe calitatea activităţilor educaţionale şi de cercetare ştiinţifică, pe asigurarea şi dezvoltarea resurselor financiare şi materiale, în scopul amplificării prestigiului naţional şi internaţional al universităţii
*
  • Responsabilizarea fiecărui nivel decizional în propunerea unor soluţii, în luarea şi aplicarea hotărârilor adoptate
*
  • Dezvoltarea cadrului procedural pentru desfăşurarea tuturor activităţilor didactice, ştiinţifice, sociale şi administrative din universitate
*
  • Susţinerea cu fermitate a obiectivelor propuse şi acceptate de membrii universităţii în faţa reprezentanţilor autorităţilor locale şi naţionale.

C. OBIECTIVE PROPUSE

Evoluţia cadrului normativ, social, economic, naţional şi internaţional în care îşi desfăşoară activitatea universitatea, precum şi experienţa acumulată în perioada 2016-2020 se regăsesc în obiectivele pe care le propun pentru următorii 4 ani. Unele sunt similare cu cele anterioare, altele sunt omise, nemaifiind de actualitate, sau sunt modificate şi adaptate contextului actual, altele sunt dezvoltate, reprezentând continuarea celor anterioare.

În mod evident, am încercat deplasarea către esenţa aspectelor menţionate, în corelaţie directă şi puternică cu conceptul de „universitate smart” de la începutul deceniului al treilea al acestui mileniu.  

1. Domeniul didactic si de asigurare a calitatii

În acest domeniu, doresc continuarea strategiei şi, implicit, a activităţilor conexe, cu concentrare sporită pe anumite aspecte care nu au evoluat conform aşteptărilor.

Astfel, între 2016 şi 2019 au fost evaluate de către ARACIS 23 programe de licenţă (alte 12 programe incluse în curs de evaluare), 13 programe de master (alte 60 de programe în curs de evaluare), dintre care 5 programe de licenta si 5 programe de master noi, toate primind fie autorizare provizorie, fie acreditare. Au fost propuse şi evaluate pozitiv de către ARACIS 2 programe în limba engleză la master.

In anul 2017 a fost implementat un nou sistem de admitere la studiile de licenţă, care coroborat cu o promovare mai „agresivă” şi mai coerentă a universităţii în mult mai multe judeţe din ţară, în Republica Moldova şi în alte regiuni geografice – prin participarea la târgurile educaţionale internaţionale, a determinat creşterea numărului de candidaţi la studiile de licenţă şi, în mod implicit, de studenţi (înmatriculaţi licenţă: de la 9168 studenţi în 2016 la 9498 studenţi în 2019). S-a dublat numărul studenţilor din Republica Moldova la studiile de licenţă, de la 383 studenţi în 2016 la 727 studenţi în 2019.

La master, dependenţa de numărul absolvenţilor a determinat reducerea uşoară a numărului de candidaţi şi de studenţi înmatriculaţi, acest număr variind de la 3474 studenţi în 2016 la 3264 studenţi în 2019. In schimb, a crescut numărul studenţilor străini (din Republica Moldova, tări UE şi Non-UE) de la 49 studenţi în 2016 la 131 studenţi în 2019.   

În acest context, consider că este prioritară adaptarea continuă a strategiei universităţii noastre privind activitatea didactică şi promovarea universităţii, o adaptare care să presupună păstrarea identităţii şi experienţei academice, însă şi flexibilizarea structurii programelor de studii, precum şi a volumului şi relevanţei informaţiilor transmise studenţilor.

De aceea, rămân la convingerile că:

  • un proces didactic de calitate impune ca cel care transmite informaţiile să contribuie, într-o măsură consistentă, şi la crearea lor
  • calitatea activităţilor didactice depinde şi de gradul de satisfacţie profesională a cadrelor didactice
  • un rol important în adaptarea curriculei îl au propunerile partenerilor din mediul economic, însă acestea trebuiesc considerate în cadrul mult mai general, generos şi integrat al pregătirii într-un anumit domeniu 
  • propunerile facultăţilor şi a departamentelor au un rol determinant în introducerea, organizarea, desfăşurarea şi calitatea programelor educaţionale

fapt pentru care consider pentru perioada următoare următoarele obiective majore:

*
  • Dezvoltarea portofoliului de programe universitare şi postuniversitare într-o limbă de circulaţie internaţională, fără să fie exclusă dezvoltarea / adaptarea portofoliului de programe în limba română
*
  • Dezvoltarea programelor interdisciplinare, în principal de masterat, prin concretizarea colaborărilor dintre facultăţi
*
  • Motivarea cadrelor didactice în plan financiar, profesional, moral, pentru asigurarea unei calităţi sporite a activităţii didactice
*
  • Dezvoltarea portofoliului de programe de învăţământ cu frecvenţă redusă
*
  • Creşterea importanţei studiului individual al studenţilor, simultan cu dezvoltarea abilităţilor de comunicare, de lucru în echipă, de susţinere argumentată a unei opinii
*
  • Susţinerea mobilităţii în plan orizontal a studenţilor, între diferite domenii înrudite din cadrul universităţii noastre şi, mai ales, la universităţi similare din ţară şî străinătate
*
  • Dezvoltarea infrastructurii create pentru consilierea studenţilor, în vederea reducerii şi mai accentuate a abandonului şcolar
*
  • Continuarea accesării fondurilor care vor fi puse la dispoziţie de către M.E.C. pentru crearea legăturilor / punţilor cu liceele, promovarea universităţii prin implicarea elevilor de liceu în diferite activitati, consiliere etc.
*
  • Asigurarea structurii informatice pentru postarea materialelor didactice de tip e-learning şi a modalităţilor de evaluare on-line a studenţilor
*
  • Extinderea colaborărilor academice naţionale şi internaţionale pe bază de acorduri bilaterale referitoare la susţinerea unor prelegeri de către cadre didactice şi specialişti din ţară şi străinătate în cadrul diferitelor programe de studii, pe bază de reciprocitate
*
  • Introducerea la nivelul fiecarei facultăţi şi al Departamentului de Pregătire a Personalului Didactic a unui program unic de gestionare a activităţii didactice, conectat cu cel de acordare a burselor, de repartizare a locurilor de cazare etc.

2. Domeniul studiilor universitare de doctorat

Reorganizarea şcolilor doctorale asociate facultăţilor prin reunirea acestora într-una singură, Scoala doctorală a TUIASI, a creat premisele facilitării colaborării dintre diferitele colective de cercetare din universitate, în scopul întăririi potenţialului ştiinţific, inovativ şi de transfer tehnologic al universităţii. In acelaşi timp, este adevărat faptul că legislaţia actuală aplicată universităţilor care includ o singură şcoală doctorală creează cumva redundanţă în ceea ce priveşte atribuţiile CSUD şi CSD, însă aceasta nu poate fi în prezent evitată în mod legal.

În perioada 2016-2020, am încercat întărirea Scolii doctorale a TUIASI prin susţinerea cadrelor didactice în obţinerea abilitării, indiferent de gradul didactic. Astfel, în această perioadă au devenit conducători de doctorat 36 de colegi din universitate, la care se adaugă încă 5 noi conducători de doctorat afiliaţi la universitatea noastră, aceştia fiind titulari la alte instituţii.

Numărul de candidaţi la ciclul de studii doctorale a crescut în ultimii ani, ceea ce a determinat creşterea numărului de doctoranzi în stagiu de la 597 în 2016 la 742 în 2019. In schimb, numărul tezelor susţinute ramâne mult sub cel al doctoranzilor, media ultimilor patru ani fiind de 41 teze/an.

Universitatea noastră, prin CSUD şi CSD, a elaborat şi depus în termenul legal dosarul de autoevaluare al Scolii doctorale, fiind una dintre cele 8 universităţi din ţară care au depus aceste dosare la termen.

În consecinţă, într-un eventual al doilea mandat în funcţia de Rector, voi susţine îndeplinirea urmatoarelor obiective prioritare:

*
  • Continuarea susţinerii cadrelor didactice în vederea obţinerii abilitării; derivat din acest obiectiv, susţinerea creării condiţiilor pentru includerea în cadrul Scolii doctorale a TUIASI a unui nou domeniu de doctorat, asociat domeniului Arhitecturii
*
  • Susţinerea valorificării mai eficiente a resurselor ştiinţifice (umane, infrastructură, expertiză) ale facultăţilor prin cadrul creat de existenţa unei singure Scoli doctorale, în scopul creşterii numărului de teze finalizate şi susţinute, al generării performanţei şi a poziţionării domeniilor de doctorat în topul evaluărilor instituţionale
*
  • Promovarea consistentă şi continuă a studiilor universitare de doctorat, în vederea creşterii numărului de doctoranzi
*
  • Sustinerea încheierii acordurilor de colaborare pentru realizarea tezelor de doctorat în cotutelă, în principal cu universităţi din străinătate
*
  • Susţinerea organizării şi desfăşurării anuale a Conferinţei Scolii Doctorale, în ideea creşterii impactului ştiinţific şi a ocupării unei poziţii de referinţă în seria evenimentelor ştiinţifice naţionale
*
  • Susţinerea participării la competiţiile de granturi de tip PD, TE sau alte categorii, care presupun în mod special includerea în echipele de cercetare a doctorilor, conducătorilor de doctorat şi/sau doctoranzilor.

3. Domeniul cercetării ştiinţifice, inovării şi transferului tehnologic

Având în vedere faptul că universitatea noastră este o universitate de cercetare avansată şi educaţie, îmbunătăţirea performanţelor în cercetare fundamentală şi aplicativă a membrilor comunitaţii academice reprezintă un obiectiv strategic al proiectului managerial propus. In afara de accederea în poziţiile superioare ale topurilor naţionale şi internaţionale, de accesul la finanţarea infrastructurii şi a resursei de cercetare, atenţia majoră acordată acestei componente a activităţii academice este impusă şi de finanţarea suplimentară de excelenţă a universităţilor, pe baza indicatorilor de calitate, între care ponderea cea mai mare, 40%, o au cei referitori la calitatea cercetării. De la introducerea finanţării pe baza indicatorilor de calitate (2016), TUIASI s-a poziţionat constant pe locurile 5-6 la nivel naţional în ordinea mărimii acestei finanţări.

Obiectivele anterioare specifice domeniului au fost majoritar atinse, însă acestea necesită continuitate în susţinere şi implementare:

*
  • Introducerea unei competiţii interne de granturi destinate asistenţilor si şefilor de lucrări, susţinută financiar cu fonduri din veniturile proprii ale universităţii: au fost atribuite 12 granturi interne tinerilor colegi care au depus proiecte cu punctaj eligibil în competiţiile naţionale, 4 granturi ARUT şi 2 granturi de tip „top-down”, toate susţinute din veniturile proprii ale universităţii      
*
  • Crearea unor structuri specializate care să ofere consultanţa necesară depunerii şi derulării granturilor, în principal a celor din fonduri structurale: in 2016 a fost depus proiectul „ACCESS2020 – Centru Suport pentru elaborarea și implementarea proiectelor de cercetare – dezvoltare cu finanțare internaționala îndomeniul tehnologiilor noi și emergente”, Apel POC 1/2/ Centre suport, evaluat cu 95 de puncte, poziţia a doua la nivel national.
*
  • Stimularea şi sprijinirea participării la competiţiile de granturi naţionale şi internaţionale: in perioada 2016-2020, în condiţiile limitării drastice a fondurilor alocate cercetării, competiţiilor de proiecte şi, implicit, a numărului de competiţii, sumele atrase din proiecte au totalizat 92.795.876 lei, au fost depuse 759 de proiecte, fiind finanţate până în prezent 262 de proiecte.
*
  • Alocarea de fonduri pentru susţinerea taxelor necesare evaluării şi brevetării cererilor de brevet depuse de membrii universităţii: îndeplinirea acestui obiectiv a determionat poziţionarea TUIASI pe primul loc naţional după numărul de cereri de brevet depuse în 2018, în perioada 2016-2020 fiind depuse 180 de cereri de brevet si acordate 51 de brevete.
*
  • Identificarea şi valorizarea infrastructurii de cercetare din universitate prin extinderea colaborărilor dintre colectivele de cercetare: chiar dacă se mai observă unele „garduri”, colaborarea dintre colectivele de cercetare a devenit mult mai evidentă şi s-a materializat, în perioada 2016-2020, în publicarea a 2356 lucrări cotate sau indexate ISI.

În baza acestor premise ale unui eventual nou mandat de Rector, îmi propun să susţin următoarele obiective prioritare:

*
  • Finalizarea şi asigurarea funcţionării eficiente a bazei de date cu rezultatele activităţii de cercetare din universitate, actualizată permanent, care să poată fi utilizată ori de câte ori există o solicitare (evaluări, informări etc.)
*
  • Continuarea dezvoltării şi valorizării infrastructurii de cercetare din universitate prin extinderea colaborărilor dintre colectivele de cercetare, susţinerea diseminării rezultatelor în medii cu impact ştiinţific ridicat
*
  • Asigurarea funcţionării optime a structurii specializate dedicate consultanţei necesare depunerii şi derulării granturilor, în principal a celor din fonduri structurale
*
  • Continuarea susţinerii participării la competiţiile de granturi naţionale şi internaţionale
*
  • Alocarea resurselor financiare pentru continuarea ritmică a programului de granturi interne, granturi ARUT şi granturi interne de tip „top-down”
*
  • Continuarea alocării fondurilor pentru susţinerea taxelor necesare evaluării şi brevetării cererilor de brevet depuse de membrii universităţii
*
  • Creşterea capacităţii de transfer tehnologic, în principal către beneficiari externi universităţii, prin susţinerea financiară şi logistică a desfăşurării şi dezvoltării activităţii de cercetare ştiinţifică şi inovare performante şi creatoare de plus-valoare în cadrul tuturor centrelor sau colectivelor de cercetare
*
  • In contextul obiectivului anterior, susţinerea financiară şi logistică a acreditării unor laboratoare pentru analiză şi diagnoză care vor putea oferi servicii partenerilor externi, în beneficiul colectivelor şi al universităţii
*
  • Susţinerea organizării de catre facultăţi sau departamente a manifestărilor ştiinţifice, promovării şi desfăşurării acestora, în scopul amplificării impactului în mediul ştiinţific şi, implicit, al prestigiului universităţii, susţinerea indexării ISI a volumelor acestor conferinţe
*
  • Menţinerea secţiunilor Buletinului Institutului Politehnic din Iaşi la nivelul calitativ şi cantitativ pentru menţinerea / accederea în categoria BDI+ sau cotate ISI, precum şi susţinerea revistelor care apar sub egida universităţii pentru menţinerea/accederea în revistelor cotate ISI.

4. Domeniul resurselor umane

Resursa umană generează energia şi identitatea oricărei instituţii, motiv pentru care în aceşti patru ani am susţinut ca fiind obiectivul major atragerea, motivarea şi perfecţionarea continuă a resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate (didactic, cercetare, administraţie).

Continui să am deplina convingere că o universitate trebuie, prin excelenţă, să genereze un climat detensionat, de colaborare, de colegialitate şi de parteneriat între membrii săi. In acest cadru, rămân fidel următoarelor principii:

4.1. Principii generale:

*
  • Respectarea persoanei indiferent de poziţia sa din universitate, a eticii profesionale, a spiritului academic şi de colegialitate, atât la nivelul comunităţii cadrelor didactice, cât şi al personalului administrativ
*
  • Performanţele, indiferent de domeniul acestora, se pot atinge prin calitatea resursei umane, implicit a capacităţii manageriale de a atrage personal de calitate, de a-l recunoaşte, susţine şi motiva
*
  • Sistemul de recompensare / motivare trebuie să reflecte perfect activitatea fiecărui membru al universităţii, atât prin aspectele calitative, cât şi cantitative ale acestei activităţi; nu susţin o recunoaştere uniformă a activităţilor atunci când implicarea este diferită
*
  • Asigurarea continuităţii activitătii de excelenţă prin susţinerea fermă a întineririi resursei umane simultan cu menţinerea colaborărilor cu persoanele cu experienţă şi prestigiu profesional.

4.2. Cadre didactice:

Aşa cum am susţinut în proiectul managerial anterior, nu a existat nicio barieră în promovarea vreunui coleg care a îndeplinit condiţiile minimale şi cele solicitate de universitate, atât timp cât a existat postul vacant vizat. Mai mult, pentru a respecta excelenţa în educaţie tradiţională a universităţii noastre, am decis împreună cu membrii Consiliului de Administraţie ca ocuparea oricărui post vacant să se realizeze prin concurs, nu prin promovare.

De asemenea, am susţinut orice demers al facultăţilor / departamentelor de a angaja tineri, pe perioadă determinată sau nederminată.

In acest sens, din 2016 până în prezent au fost scoase la concurs 244 de posturi didactice pentru a fi ocupate pe perioadă nedeterminată şi 63 de posturi pe perioadă determinată.

Salariile personalului didactic au respectat cea mai avantajoasă alternativă oferită de Legea 153/2017, majoritatea cadrelor didactice primind de aproape doi ani salariul corespunzător tranşei finale a creşterilor din 2022.  

În continuare, voi susţine în mod categoric:

*
  • Respectarea principiului performanţei în promovare
*
  • Cele mai avantajoase variante de salarizare, conform legislaţiei în vigoare, cu posibilitatea modificării pozitive a acesteia în funcţie de veniturile universităţii
*
  • Crearea posibilităţilor de normare şi a sustinerii financiare pentru promovarea cadrelor didactice care îndeplinesc condiţiile de performanţă corespunzătoare
*
  • Atragerea în activitatea didactică a tinerilor performanţi şi susţinerea acestora în dezvoltarea carierei profesionale
*
  • Recunoaşterea şi respectarea valorii profesorilor cu experienţă, a creatorilor de şcoală, a membrilor forurilor ştiinţifice, a tuturor celor care şi-au dedicat energia şi sufletul universităţii
*
  • Elaborarea / revizuirea procedurilor în scopul uniformizării, al eliminării birocraţiei şi a blocajelor administrative.

4.3. Personal administrativ (didactic auxiliar şi nedidactic):

Și în acest domeniu am susţinut performanţa şi promovarea pe criterii de performanţă. In acelaşi timp, susţin în continuare că fiecare trebuie să fie recompensat / motivat în acord deplin cu calitatea şi cantitatea activităţii, chiar dacă unele astfel de decizii pot avea un impact mai puţin favorabil din punct de vedere al „popularităţii”.

De aceea, consider prioritare:

*
  • Informatizarea activităţilor administrative, în scopul reducerii birocraţiei şi eliminării sincopelor din fluxul adminsitrativ
*
  • Acordarea sporurilor salariale în directă corelaţie cu activitatea fiecărei persoane
*
  • Continuarea susţinerii participării la programe de perfecţionare sau de educaţie continuă desfăşurate în universitate sau în alte instituţii
*
  • Continuarea elaborării / revizuirii procedurilor, astfel încât acestea să definească fără echivoc cât mai multe activităţi administrative
*
  • Asigurarea conţinuităţii şi a eficienţei activităţilor prin analizarea periodică a structurii organigramei şi adaptarea acesteia necesităţilor universităţii.

5. Domeniul relaţiilor cu studenţii şi campus universitar

Am învăţat nu doar în aceşti ultimi patru ani că discuţiile purtate cu studenţii sau cu reprezentanţii acestora pot conduce la concluzii care de multe ori sunt diferite, în sens pozitiv, de ceea ce ne-am imaginat la începutul dialogului. Si, în plus, nu trebuie să uităm nicio clipă că un dascăl trebuie să reprezinte un model prin ţinută, caracter, comunicare, abilitatea de a transmite informaţii şi de a trezi interesul.

De aceea, sunt în continuare convins că un parteneriat viabil şi constructiv cu studenţii, indiferent de ciclul de studii, este realizabil numai respectând urmatoarele principii şi obiective asociate:

5.1. Promovarea unui dialog permanent cu studenţii şi a unui parteneriat academic:

*
  • Susţinerea unei comunicări eficiente şi deschise cu reprezentanţii studenţilor, prin promovarea încrederii şi a respectului faţă de lege, educaţie, calitate, valori morale
*
  • Sprijinirea activităţii organizaţiilor studenţeşti ale facultăţilor din universitate, precum şi a organizaţiilor studenţeşti asociate universităţii
*
  • Desfăşurarea periodică a întâlnirilor conducerii universităţii cu reprezentanţii studenţilor la nivel de Senat sau Consilii ale facultăţilor, precum şi cu reprezentanţii organizatiilor studenţeşti
*
  • Susţinerea funcţionării continue şi eficientizarea centrului de consiliere şi orientare profesională, atât prin activităţile în sine, cât şi prin sesiuni de training a studenţilor şi absolvenţilor pentru interviuri şi contacte cu angajatorii, cursuri de formare profesională, monitorizarea şi transmiterea continuă a ofertelor de pe piaţa muncii, a ofertelor de internship, monitorizarea angajabilităţii reale a studenţilor, mijlocirea întâlnirilor dintre studenţi şi angajatori etc.
*
  • Susţinerea evenimentelor organizate de către studenţi, atât din punct de vedere logistic, cât şi prin implicarea cadrelor didactice şi a personalului din administraţie

5.2. Implicarea şi motivarea studenţilor în activităţile didactice, ştiinţifice şi extracurriculare:

*
  • Continuarea implicării active a studenţilor în activităţile de promovare a universităţii
*
  • Continuarea implicării active a studenţilor în evenimentele ştiinţifice, culturale sau aniversare organizate de către universitate
*
  • Susţinerea implicarii reale şi active a studenţilor în activităţi ştiinţifice şi culturale conexe programelor de studiu, precum şi facilitarea participării acestora la manifestări ştiinţifice naţionale sau internaţionale
*
  • Continuarea motivării studenţilor pentru obţinerea unor rezultate remarcabile la competiţiile studenţeşti naţionale şi internaţionale, prin acordarea de burse, prin facilitarea participării etc.
*
  • Implicarea şi responsabilizarea studenţilor în activităţile de evaluare a programelor de studii şi a cadrelor didactice
*
  • Continuarea susţinerii activităţilor de voluntariat şi internship prin recunoaşterea şi creşterea importanţei acestora prin acordare de credite suplimentare, granturi de tip Erasmus+, tabere, cazare, burse etc.
*
  • Continuarea acordării de burse suplimentare de studiu şi de cercetare, precum şi premii studenţilor din veniturile proprii ale universităţii
*
  • Promovarea mai intensă a dialogului cu companii / firme în vederea acordării / diversificării burselor pentru studenţi acordate de acestea, simultan cu creşterea numărului de oferte pentru stagii de practică / internship.
*
  • Facilitarea cunoaşterii de către studenţi a infrastructurii didactice şi de cercetare a universităţii, precum şi facilitarea accesului studenţilor la laboratoarele existente în alte facultăţi
*
  • Continuarea respectării stricte a repartizării echitabile a fondului pentru proiecte și tabere studențești din surse bugetare şi extrabugetare
*
  • Continuarea susţinerii financiare şi logistice (cazare gratuită, acces gratuit la baza sportivă, acces în spaţiile de învăţământ şi cercetare etc.) a parteneriatelor organizaţiilor studenţilor din universitate cu cele ale altor universităţi din ţară şi strainătate
*
  • Organizarea şcolilor de vară pentru studenţi şi elevi, atât în cadrul proiectelor de tip ROSE, cât şi prin iniţiative proprii.

5.3. Asigurarea condiţiilor corespunzătoare de cazare, învăţătură şi petrecere a timpului liber:

O atenţie deosebită am acordat şi acord în continuare obiectivelor asociate acestui punct al proiectului managerial anterior şi prezent, fapt dovedit de enumerarea foarte succintă a datelor rezultate din analiza îndeplinirii activitătilor implicite:

*
  • Imbunătăţirea / modernizarea condiţiilor de cazare, învăţătură şi recreere din campusul studenţesc Tudor Vladimirescu: din anul 2016 până în prezent au fost utilizaţi 13.443.643 lei pentru investiţii, reabilitări (inclusiv mobilier şi tămplarie uşi şi geamuri, infrastructură internet) şi reparaţii în campus, au fost amenajate 25 bucătării noi în 5 cămine şi 8 spalătorii noi în tot atâtea cămine, au fost reabilitate grupurile sanitare din căminele T1, T2 şi T9. In locaţiile anterioare ale unor localuri sau firme comerciale, din căminele T1-T2, T3-T4, T13, T15, T17 şi T18 au fost amenajate 8 spaţii de co-working, studiu, consiliere profesională etc., au fost amenajate 2 spaţii de recreere în zonele verzi dintre cămine, toate acestea folosind proiectele studenţilor universităţii noastre, fondurile proprii şi sponsorizările partenerilor noştri.

În mod cert, administrarea celui de-al doilea campus din ţară ca mărime presupune continuarea, finalizarea şi reluarea acestor activităţi, planificarea, derularea şi finalizarea altora noi. De aceea, voi continua să acord cu convingere atenţie următoarelor obiective principale:

*
  • Imbunătăţirea / modernizarea condiţiilor de cazare, învăţătură şi recreere din campusul studenţesc Tudor Vladimirescu, obiectiv care cuprinde întreg ansamblul de activităţi cotidiene şi ocazionale ale studenţilor
*
  • Informatizarea activităţii de cazare, astfel încât să se asigure repartiţia echitabilă a camerelor către studenţi pe baza rezultatelor acestora la activităţile curriculare şi extracurriculare
*
  • Asigurarea funcţionării eficiente a infrastructurii de internet din campus
*
  • Finalizarea reabilitării căminului T6 (prin fonduri de la MEC, fonduri proprii etc.)
*
  • Finalizarea proiectului de creare a campusului doar pentru studenţi, prin delimitarea accesului în campus a persoanelor străine activităţii universităţii, prin crearea unor zone pietonale generoase şi sigure din punct de vedere al traficului şi al persoanei
*
  • In contextul obiectivului anterior, continuarea amenajării in campus a unor spaţii de parcare a maşinilor şi a bicicletelor, prevăzute cu supraveghere video
*
  • Continuarea acordării de sprijin financiar pentru studenţii proveniţi din medii defavorizate, pentru copii ai angajaţilor universităţii
*
  • Asigurarea gratuită a accesului la baza sportivă sau la spaţiile didactice (în cazul organizării de către studenţi a unor întâlniri, seminarii, cursuri, şcoli de vară etc.)
*
  • Dezvoltarea parteneriatelor cu Primăria Municipiului Iaşi, Consiliul Judeţean Iaşi, cu instituţiile de cultură, cu diferite companii / firme etc. pentru organizarea unor evenimente culturale dedicate studenţilor (spectacole de teatru, muzică, întâlniri cu personalităţi etc.), fie în campus, fie în diferite alte locaţii.

6. Baza materială a universităţii

Dacă în ultimii ani, eforturile universităţii de refacere a bazei materiale au fost concentrate, în principal, către zona campusului studenţesc, din 2016 am acordat o atenţie deosebită şi platformei didactice. Astfel, pe platforma didactică, au fost reabilitate 26 de structuri ale diferitelor clădiri si au fost introduse / reintroduse în circuitul didactic 5 amfiteatre / săli de curs sau seminar. In afară de aceste lucrări importante, au fost desfăşurate continuu lucrările curente de reparaţii şi întreţinere, precum şi amenajarea unor spaţii de parcare, în principal pe platforma didactică. O atenţie deosebită a fost acordată elaborării proiectelor care fundamentează realizarea reabilitărilor şi investiţiilor majore, o atenţie deosebită fiind acordată Corpului A, zona care ne aparţine.

Toate acestea au solicitat suma de 25.646.029 lei, provenită atât de la Ministerul Educaţiei Naţionale, cât şi din veniturile proprii ale universităţii.

In plus, au fost depuse trei proiecte pe fonduri europene, Axa 10, pentru reabilitarea spaţiilor a trei facultăţi, unul fiind finanţat şi două pe lista de aşteptare, proiecte în valoare totală de 27.877.052 lei.

În campusul „Tudor Vladimirescu” atenţia a fost îndreptată către cele mai vechi cămine (T1-T5), care nu au fost incluse în proiectul de reabilitare din fonduri europene, fără să se neglijeze continuarea investiţiilor în restul campusului (subcapitolul 5.3). 

De asemenea, s-au reluat lucrările pentru finalizarea căminului T6 (termen prima jumătate a anului 2021), lucrări susţinute din venituri proprii şi din fonduri de la Ministerul Educaţiei Naţionale, şi s-a finalizat proiectul şi documentaţiile necesare pentru construcţia căminului nou de către Compania Naţională de Investiţii.

De aceea, deşi se constată un real progres în ceea ce priveşte reabilitarea bazei materiale, se impune ca în perioada următoare aceste activităţi să fie continuate şi amplificate, mai ales că între 2016 şi 2020 au fost realizate proiectele care susţin trecerea la activităţile „de şantier”. In acest context, consider că în perioada imediat următoare trebuie să se ţină cont de următoarele obiective:

*
  • Crearea sistemului informatic al universităţii (platformă didactică şi campus) care să faciliteze gestionarea bazei materiale a universităţii
*
  • Continuarea şi intensificarea demersurilor la factorii de decizie guvernamentali în vederea demarării şi finalizării reabilitării Aulei Magna „Carmen Sylva”, Bibliotecii „Gheorghe Asachi” şi a spaţiilor din corpul A aflate în administrarea universităţii noastre
*
  • Continuarea reabilitării clădirilor facultăţilor care nu au fost incluse în programele anterioare; în acest scop, se va accesa şi posibilitatea depunerii de proiecte la CNI (Compania Naţională de Investiţii) pentru extinderea / reabilitarea / amenajarea unor spaţii didactice sau din zona administrativa
*
  • Susţinerea dezvoltării / creării infrastructurii necesare funcţionării centrelor, a laboratoarelor sau a altor entităţi în spiritul celor menţionate la punctul 7
*
  • Continuarea reabilitarii / modernizarii căminelor din campus
*
  • Susţinerea proiectelor dedicate transformării campusului studenţesc într-un ambient care să asigure toate condiţiile pentru învăţare, lectură, relaxare, co-working, spectacole etc.  
*
  • Incurajarea şi susţinerea depunerilor de proiecte pentru dezvoltarea infrastructurii didactice şi de cercetare, precum şi susţinerea acestor proiecte pe parcursul derulării lor; în acest sens, un rol important îl va avea centrul-suport pentru elaborarea proiectelor şi în această direcţie.

7. Domeniul resurselor financiare

Într-o universitate performantă, resursele financiare trebuie să asigure funcţionarea normală cotidiană (resursă umană, infrastructură didactică şi de cercetare) şi, în acelaşi timp, să permită dezvoltarea.

Comparativ cu acum aproape patru ani, la finanţarea universităţilor de stat pe baza numărului de studenţi la cele trei cicluri de studii s-a mai adăugat o componentă importantă, şi anume Finanţarea Suplimentară de Excelenţă (FSE), rezultată din evaluarea celor 15 indicatori, grupaţi în 4 clase. Cu ponderi mult mai mici, în finanţare mai sunt incluse Fondul pentru Dezvoltare Instituţională (FDI), accesat pe baza unei competiţii a proiectelor depuse de universităţi pe 6 domenii, şi Fondul pentru Situaţii Speciale (FSS), accesat pe baza solicitărilor / aprobărilor pentru cazuri care nu se încadrează în finanţarea curentă.

Astfel, peste 26,5% (media naţională) din finanţarea universităţii se alocă prin competiţie, ceea ce amplifică importanţa competenţelor / expertizei proprii care să ne asigure fonduri corespunzătoare.

În fapt, finantarea institutională a universităţii noastre în cei patru ani din 2016 a totalizat 520.774.569 lei.

Trebuie să menţionez faptul că, la începutul anului 2020, soldul existent din Finanţarea instituţională era de peste 50.000.000 lei, ceea ce asigură rezerva pentru plata salariilor şi a utilităţilor circa 4 luni (circa 60% din sold a fost constituit în ultimii doi ani; acesta nu poate fi utilizat pentru investiţii şi cheltuieli de capital).

În afara acestor aspecte, trebuie subliniat faptul că fondurile alocate de guvern pentru investiţii, reparaţii, reabilitări au fost mult sub cele necesare lucrărilor curente sau de perspectivă. De aceea, voi susţine în continuare identificarea şi dezvoltarea surselor alternative de finanţare, rezultat a activităţilor de cercetare, inovative, de acordare de servicii si consultanţă, simultan cu cele obţinute din gestionarea corespunzătoare a patrimoniului universităţii.

În acest context, în următorii patru ani susţin cu convingere ca fiind prioritare obiectivele care să asigure şi să menţină o stare financiară care poate crea premisele dezvoltării, nu doar ale unei funcţionări normale:

7.1. Creşterea numărului de studenţi la toate cele trei cicluri de studii, la formele bugetată şi cu taxă:

O parte dintre principiile care ar genera atingerea acestui obiectiv au fost incluse în unele dintre capitolele anterioare. In plus, având experienţa ultimilor trei ani în ceea ce priveşte promovarea universităţii în scopul creşterii atractivităţii sale, voi susţine în continuare:

*
  • Continuarea promovării susţinute a universităţii prin combinarea activităţilor proprii ale facultăţilor cu cele realizate unitar la nivelul universităţii şi deplasarea graduală a centrului de greutate catre strategia de promovare centralizată coerentă
*
  • Intensificarea eforturilor pentru ca promovarea universităţii să acopere o arie cât mai extinsă din Romania, activitate susţinută prin alocarea unor resurse financiare, materiale şi umane sporite
*
  • Susţinerea extinderii promovării în Republica Moldova, cuplată cu continuarea facilitării înscrierii candidaţilor din această ţară în localităţi din Republica Moldova; se vor înmulţi numărul acestor centre de înscriere
*
  • Participarea constantă şi continuă la târgurile educaţionale din străinătate, în principal în ţarile / regiunile cu tradiţie şi cu potenţial în ceea ce priveşte provenienţa studenţilor, fără să ne limităm, însă, doar la acestea.

7.2. Creşterea veniturilor proprii extrabugetare (antreprenoriat universitar):

Se discută mult despre „antreprenoriat universitar”, concept care presupune activitatea economică ca dimensiune suplimentară celei didactice şi de cercetare, având ca scop principal creşterea independenţei financiare a universităţii. Totuşi, adaptarea universităţilor româneşti la acest concept nu este deloc evidentă şi se rezumă, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, la atragerea fondurilor suplimentare din taxe, chirii, regii.

Analizând realist contextul actual, trebuie să recunoaştem că în Romania încă nu există cadrul legal sau întenţia partenerilor universităţilor de a dezvolta premisele pentru ca universităţile să devină universităţi antreprenoriale. In cazul universităţii noastre, eforturile de a gestiona cât mai eficient fondurile extrabugetare, în principal venituri din asocieri sau din chirii, corelate cu o administrare cât mai eficienta a patrimoniului nostru, a determinat:

  • acţiuni judecătoreşti pentru recuperarea prejudiciilor din folosinţa unor spatii / terenuri fără aprobare / fără achitarea chiriei / superficiei către universitate
  • modificarea procedurilor de închiriere a spaţiilor şi terenurilor disponibile, în concordanţă cu legislaţia în vigoare, pentru a deveni mai clar în beneficiul universităţii
  • creşterea venitului anual din asocierea cu Iulius Grup de la 124.000 Euro la 300.000 Euro, fără modificarea clauzelor din contract sau din actele adiţionale semnate până în 2016, la care se adaugă 14.456.772 lei din chirii, în perioada 2016-2020
  • un venit total din taxe pe ultimii patru ani de 18.310.412 lei. 

În mod evident, diversificarea surselor de finanţare la care să contribuie în mod direct universitatea, prin potenţialul său uman şi material, reprezintă strategia principală a unei universităţi antreprenoriale, însă în contextul amintit mai sus. De aceea, consider că putem suplimenta fondurile extrabugetare prin:

*
  • Continuarea susţinerii financiare şi logistice pentru dezvoltarea şi acreditarea centrelor şi laboratoarelor de analiză, diagnoză, consultanţă sau a altor tipuri de servicii
*
  • Continuarea dezvoltării şi susţinerea financiară şi logistică a unor incubatoare de afaceri, de idei, start-up-uri, spin-off-uri etc., în care să fie implicaţi şi studentii; în acest caz, există deja înfiinţată Societatea Antreprenorială Studenţească şi sunt depuse proiecte care vizează antreprenoriatul, crearea de spin-off-uri etc.
*
  • Continuarea închirierii spaţiilor disponibile ale universităţii cu prioritate către firmele cu care universitatea poate colabora în cercetare, proiectare, consultanţă, servicii etc., astfel încât, în afara veniturilor din chirie, universitatea să fie partener; conform procedurii, parteneriatul cu universitatea a acestor firme a devenit o obligaţie in condiţiile în care firma doreşte să aibă siguranţa închirierii spaţiului pentru mai mult de 1 an  
*
  • Diversificarea programelor postuniversitare cu taxă atractive, adresate specialiştilor din diferite domenii industriale, economice sau din învăţământul preuniversitar.

în paralel cu „exploatarea” eficientă a surselor deja existente:

*
  • Gestionarea eficientă a spaţiilor şi terenurilor deţinute în patrimoniul universităţii
*
  • Atragerea unui număr cât mai mare de studenţi la formele cu taxă, la toate cele trei cicluri de licenţă
*
  • Dezvoltarea activităţilor Fundaţiei Universitare „Gheorghe Asachi” din Iaşi, astfel încât să poată deveni şi un generator de venituri proprii, prin care s-ar putea susţine activitătile universităţii.

8. Domeniul relaţiilor internaţionale

Universităţile se dezvoltă continuu şi eficient prin participarea activă în reţele universitare. Dacă în cazul colaborărilor cu universităţile româneşti, universitatea noastră are o tradiţie bogată, concretizată în parteneriate educaţionale si ştiinţifice, colaborările internaţionale, iniţial direcţionate către domeniul cercetării, s-au deschis în ultimii ani şi spre colaborări educaţionale. Un plus în acest sens îl aduce şi înfiinţarea Alianţei Române a Universităţilor Tehnice (ARUT).

Internaţionalizarea universităţii noastre a fost susţinută, în ultimii patru ani, şi prin participarea constantă şi consistentă a reprezentanţilor săi la evenimente educaţionale internaţionale de renume, târguri, expoziţii, oportunităţi de iniţiere de parteneriate etc. Un prim efect al acestor activităţi l-a reprezentat creşterea numărului de studenţi străini, în principal din ţări non-UE (circa 100-120 în fiecare an la studiile de licenţă şi master), însă un impediment serios în atingerea la un nivel satisfăcător al acestui obiectiv îl reprezintă numărul redus de programe de studii într-o limbă de circulaţie internaţională.

Consider că pentru dezvoltarea anvergurii internaţionale a universităţii noastre, atât în plan educaţional, cât şi al cercetării, trebuiesc susţinute clar următoarele obiective, multe dintre acestea constituind o prioritate şi în perioada 2016-2020:

*
  • Susţinerea financiară şi logistică pentru realizarea în parteneriat a unor programe de licenţă şi masterat cu universităţi din Uniunea Europeană, cu dublă recunoaştere a diplomelor acordate absolvenţilor; în această direcţie, a fost semnat acordul cu INSA France, un grup care include şase institute din Franţa, urmând a fi reglate aspectele care ţin de compatibilizarea curriculei
*
  • Identificarea de parteneri şi participarea la elaborarea de proiecte pentru realizarea unor reţele universitare Europene
*
  • Susţinerea ca fiind „prioritatea 0” extinderea studiilor de licenţă şi masterat într-o limbă străină (lb. engleză, lb. franceză, posibil lb. germană), atât pentru atragerea unor studenţi străini, cât şi pentru facilitarea colaborării cu profesori din străinătate
*
  • Continuarea susţinerii participării cadrelor didactice din universitate la mobilităţi de predare (prin programe externe, visiting professor etc.)
*
  • Extinderea reţelei de mobilităţi de tip Erasmus+ (UE si non-UE) şi Erasmus Mundus pentru studenţi şi cadre didactice; în 2019 am atins recordul de 1.300.000 Euro obţinuţi pentru acest tip de programe
*
  • Continuarea şi diversificarea activităţilor care vizează iniţierea şi dezvoltarea colaborărilor în vederea realizării în parteneriat a proiectelor internaţionale de cercetare de diferite categorii
*
  • Susţinerea din venituri proprii sau în cadrul unor proiecte (de ex., de tip FDI) organizării în universitate a Scolilor de vară internaţionale
*
  • Continuarea participării constante a universităţii noastre la evenimentele majore educaţionale internaţionale, participare intermediată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Consiliul Naţional al Rectorilor şi Ministerul Afacerilor Externe.

9. Domeniul imaginii universitare

Imaginea universităţii proiectează identitatea acesteia atât înspre interiorul instituţiei, cât şi înspre exterior. Raportarea la valorile unei universităţi de elită, cu o imagine foarte bună în ţară şi străinătate poate consolida coeziunea şi poate oferi motiva comunităţii academice, în ansamblul ei. In acelaşi timp, o imagine favorabilă creează premisele colaborărilor inter-instituţionale atractive la toate nivelurile universităţii.

Am învăţat în aceşti patru ani că Rectorul reprezintă principalul motor al generării căilor de promovare a imaginii universităţii şi că se impune o implicare consistentă în acest sens. Deşi este absolut necesară, tradiţia excelenţei în educaţie şi cercetare nu este suficientă pentru o vizibilitate mărită a universităţii în mediul social sau economic, la nivel naţional sau internaţional.

Din aceste motive, susţin cu fermitate continuarea a ceea ce s-a dezvoltat în ultimii ani prin:

*
  • Promovarea imaginii universităţii ca o entitate, prin coordonarea unitară, responsabilă şi eficientă a acestei activităţi
*
  • Susţinerea participării membrilor universităţii în diferite organisme, comisii şi comitete functionale la nivel guvernamental, al asociaţiilor academice naţionale şi internaţionale, al forurilor ştiinţifice şi profesionale etc.
*
  • Susţinerea financiară consistentă a promovării universităţii în diferite medii şi cu diferite ocazii (mass-media, târguri educaţionale din ţară şi străinătate, portaluri educaţionale şi de cercetare etc.); un rol important în acest sens va continua să îl aibă Fundaţia Universitară „Gheorghe Asachi” din Iaşi
*
  • Susţinerea  implicării mult mai intense a organizatiilor studenţeşti şi a asociaţiilor absolventilor în activităţile de promovare a imaginii universitatii
*
  • Continuarea iniţierii, dezvoltării şi intensificării parteneriatelor cu angajatorii în vederea promovării de către aceştia a imaginii universităţii.

D. ÎN LOC DE CONCLUZII

Aşa cum am declarat şi în 2016, formarea mea se datorează în mod definitoriu universtăţii noastre. Maturitatea mea didactică, ştiinţifică, managerială şi a relaţiilor interumane se datorează în mod definitoriu universităţii noastre. Celor patru ani în poziţia onorantă de Rector le datorez cunoaşterea universităţii dincolo de aspectele educaţionale şi ştiinţifice, în principal cunoaşterea laturii umane. 

Am învăţat mai bine că o singură persoană, indiferent de poziţia sa, nu poate asigura realizarea obiectivelor menite să creeze cadrul unei funcţionări eficiente a universităţii, sub toate aspectele sale. Rectorul are misiunea de a fi cel care reuşeste să alcătuiască şi să coordoneze o echipă competentă, responsabilă şi care să funcţioneze unitar, indiferent de resortul de activitate.  

De asemenea, aşa cum precizam în capitolele anterioare, Rectorul trebuie să fie cel care promovează strategia universităţii, primul care îşi asumă activităţile şi rezultatele derivate din aceasta, fiind, de fapt, garantul spiritului academic, sub toate valenţele sale.

De aceea şi în sensul experienţei acumulate în aceşti ultimi patru ani, alegerea echipei cu care doresc să colaborez într-un posibil nou mandat la conducerea universităţii se bazează pe următoarele argumente principale:

  • experienţa managerială la nivelul de Prorector, care implică asumarea responsabilităţilor în deplină cunoştinţă de cauză
  • experienţa managerială în coordonarea unor colective / proiecte care poate fi translată la nivelul Prorectoratelor, cu efecte pozitive asupra eficienţei soluţionării problemelor specifice şi a obiectivelor propuse  
  • relaţiile de colaborare dintre noi de mai mulţi ani, consolidate în ultimii patru ani, care au creat o comunicare funcţională, o unitate a opiniilor şi a abordării deciziilor

şi cel mai puternic argument:

  • responsabilitatea dezvoltării condiţiilor pentru un viitor solid al universităţii, un viitor care, nu doar în plan imediat, ne interesează pe toţi din universitate în mod direct.
Meniu